Pufferbestand sieht in der Bilanz wie Verschwendung aus und auf der Fläche wie Sauerstoff. Die Diskussion gewinnt meist, wer die Rechnung mitbringt.
Der Einkauf wird an Umschlagshäufigkeit gemessen, die Fertigung an Ausbringung. Wenn diese beiden Kennzahlen über einem Puffer aufeinandertreffen, geht es selten um die tatsächlichen Zahlen — schade, denn die sind meist eindeutig.
Die Kosten eines Puffers sind bekannt: Einheiten, gebundenes Kapital, Lagerung und das Risiko, dass eine Revisionsänderung sie entwertet. Die Kosten eines Stillstands sind ebenfalls bekannt — entgangene Ausbringung, wartende Arbeitszeit, Eilzuschläge, verschobene Liefertermine — aber sie verteilen sich über Abteilungen, also besitzt sie niemand.
Bringt man beides auf eine Seite, ist die Antwort meist offensichtlich. Eine günstige, stabile Baugruppe mit langer Lieferzeit lohnt den Puffer. Ein teures, revisionsempfindliches Modul mit kurzer Lieferzeit nicht — dort braucht es einen Lieferanten, der zuverlässig liefert.
Dazwischen verdient eine Lieferantenbeziehung ihr Geld: vereinbarte Abruffenster, ein kleiner Fertigwarenpuffer beim Lieferanten und ein rollierender Forecast, der Material kaufen lässt, bevor es dringend wird. Der Puffer existiert weiter — nur dort, wo er am günstigsten liegt.
— Engineering-Team GANI Manufacturing