# Was ein ERP wirklich über die Fertigung weiß

> Ein ERP enthält drei Objekte, an denen hängt, ob ein Produktionsplan etwas taugt: Stückliste, Arbeitsplan und Fertigungsauftrag. In jedem stecken Annahmen, die selten geprüft werden, und die Fehler verstärken sich leise — zwei Prozent Ausschussfaktor auf drei Ebenen sind sechs Prozent Material, und neunundneunzig Prozent Buchungsgenauigkeit über zwanzig Bewegungen sind zweiundachtzig.

Seite: https://ganiindustrial.com/de/insights/what-an-erp-knows-about-the-shop-floor · 2026-10-17 · Sprache: de

Wenn sich ein Produktionsplan als falsch erweist, wird die Software beschuldigt, und die Ursache sind die Stammdaten. Das ist keine Verteidigung irgendeines ERP-Systems, sondern eine Feststellung darüber, was diese Systeme überhaupt enthalten. Ein ERP weiß nichts direkt über eine Fabrik. Es kennt ein Modell der Fabrik, von Menschen geschrieben, in drei Objekten: woraus ein Produkt besteht, wie es entsteht und was zu fertigen freigegeben ist. Stimmen diese drei, liefert auch ein mittelmäßiges System brauchbare Pläne. Stimmen sie nicht, hilft keine Konfiguration, und das Werk läuft am Ende auf Tabellen, die derjenige pflegt, der am längsten da ist.

Dieser Beitrag geht die drei Objekte durch, die Arithmetik, die in jedem steckt, und die Grenze zwischen dem, was ein ERP sehen kann, und dem, was es strukturell nicht kann. Geschrieben ist er aus der Position, in der wir meistens sind: Wir halten fremde Teilenummern, fertigen nach fremder Dokumentation und müssen deren Planungsdaten mit dem in Übereinstimmung bringen, was auf unserer Fläche passiert.

## Wo das ERP sitzt und wo nicht

Das Referenzmodell, das man kennen sollte, ist die als IEC 62264 veröffentlichte und meist ISA-95 genannte Funktionshierarchie. Sie teilt ein produzierendes Unternehmen in Ebenen. Ebene 0 ist der physikalische Prozess. Ebene 1 ist Messen und Stellen. Ebene 2 ist die überlagerte Steuerung und Überwachung, also SPS und Leitsystem, im Millisekundenbereich. Ebene 3 ist das Fertigungsmanagement — Feinplanung, Auftragssteuerung, Verfolgung und Datenerfassung, üblicherweise als MES umgesetzt. Ebene 4 ist die Unternehmensplanung und Logistik, also das ERP, das in Schichten, Tagen und Wochen rechnet.

Das Modell ist nicht wegen der Systematik wichtig. Es ist wichtig, weil jede Ebene eine eigene Zeitkonstante hat und sorgloses Überspringen Systeme erzeugt, die nicht funktionieren können. Ein ERP, das einzelne Arbeitsgänge in Echtzeit einzelnen Maschinen zuweisen soll, erledigt eine Ebene-3-Aufgabe mit einer Ebene-4-Uhr. Eine SPS, die die Fertigungshistorie einer Seriennummer halten soll, soll eine Datenbank sein. In den meisten Integrationsprojekten, zu denen wir gerufen werden, steckt einer dieser beiden Fehler, und die Lösung sind nicht bessere Schnittstellen, sondern das Verschieben einer Funktion auf die Ebene, auf die sie gehört.

## Die Stückliste und die Faktoren darin

Eine Stückliste sieht aus wie eine Teileliste und verhält sich wie ein Programm. Sie ist ein Satz Beziehungen aus Vater, Komponente und Menge, meist mehrstufig, jede mit einem Gültigkeitszeitraum, der sagt, ab welchem Datum oder welcher Seriennummer sie greift. Sie trägt Alternativen, bei denen eines von mehreren freigegebenen Bauteilen verwendet werden darf, und sie trägt Phantom- oder Durchlaufbaugruppen, die zur konstruktiven Klarheit in der Struktur stehen, aber nie bestandsgeführt werden: Der Planungslauf geht durch sie hindurch auf ihre Komponenten. Phantome sind nützlich, und sie sind zugleich der Ort, an dem Mengen verschwinden, denn ein Phantom, das später bestandsgeführt wird, ändert das Verhalten jedes Plans darüber.

Der Faktor mit den meisten stillen Fehlern ist der Ausschuss, je nach System Ausbeute oder Schwund genannt, angelegt je Komponente oder je Arbeitsgang. Er ist Arithmetik und er verstärkt sich. Nehmen wir eine vierstufige Baugruppe, bei der drei Ebenen je zwei Prozent Komponentenausschuss tragen. Der Bruttobedarf der untersten Komponente ist der Nettobedarf dreimal durch 0,98 geteilt, also ein Faktor von 1,0625. Sechseinviertel Prozent mehr Material als die Nettostruktur nahelegt — für eine Zahl, an deren Eingabe sich niemand im Raum erinnert. Setzt man die Faktoren zu niedrig, fehlt am Ende jeder Charge Material; setzt man sie auf jeder Ebene großzügig, wächst der Bestand leise. So oder so gehört die Zahl zur Messung und nicht zur Gewohnheit, und sie sollte mindestens jährlich gegen die tatsächliche Ausschussrückmeldung geprüft werden.

Der zweite stille Fehler sind die Einheiten. Ein Bauteil, das je Meter beschafft, je Meter bestandsgeführt und je Stück verbraucht wird, braucht eine Umrechnung, die an genau einer Stelle lebt und fast nie geprüft wird. Leitung, Schrumpfschlauch, Kabelbinder, Tragschiene und Klebstoff sind die üblichen Kandidaten. Das Symptom ist ein Bestandswert, der ohne physikalische Ursache wandert.

## Der Arbeitsplan, in dem die Durchlaufzeit überwiegend Warten ist

Ein Arbeitsplan ist die Folge der Arbeitsgänge, jeder an einem Arbeitsplatz, jeder mit Rüstzeit, Stückzeit und den Liege-, Warte- und Transportzeiten darum herum. Die geplante Durchlaufzeit eines Arbeitsgangs ist Rüsten plus Stückzeit mal Menge plus Liegen plus Transport, und die beiden letzten Terme dominieren meistens.

Nehmen wir einen Arbeitsgang mit 30 Minuten Rüstzeit und 1,5 Minuten Stückzeit bei einem Los von 200. Der Arbeitsinhalt beträgt 30 plus 300, also 330 Minuten. Nun kommen die Standardzeiten hinzu, die die meisten Systeme führen: ein Tag Liegezeit vor dem Arbeitsplatz, bei einschichtigem Betrieb 480 Minuten, und 60 Minuten für den Transport danach. Die geplante Durchlaufzeit sind 870 Minuten, und 540 davon — 62 Prozent — sind Warten statt Arbeiten. Das ist die nützlichste Zahl für jeden, der glaubt, kürzere Durchlaufzeiten kaufe man mit einer schnelleren Maschine.

Sie erklärt auch, warum die Losgröße der stärkste verfügbare Hebel ist. Halbiert man das Los auf 100, sinkt der Arbeitsinhalt auf 180 Minuten, während Liege- und Transportzeit bleiben; die Durchlaufzeit geht von 870 auf 720 Minuten zurück, ein Minus von 17 Prozent, zum Preis eines zusätzlichen Rüstvorgangs. Halbiert man erneut, setzt sich der Gewinn fort, bis die Rüstzeit ihn aufzehrt. Das ist das gesamte Argument für Rüstzeitreduzierung: Es geht nicht um Maschinenauslastung, sondern darum, sich das Recht auf kleinere Lose zu erkaufen.

Arbeitsplanzeiten haben ein zweites Problem: Sie sind Vorgaben und keine Messungen. Eine um 20 Prozent optimistische Stückzeit macht jede Kapazitätsplanung um 20 Prozent optimistisch, still, über Jahre, bis das Werk seine eigenen Zuschläge draufrechnet und niemand dem System mehr traut. Wenn wir eine Kundenteilenummer übernehmen, messen wir die Arbeitsgänge auf unserer eigenen Fläche während der Pilotcharge und geben dem Kunden die gemessenen Werte, denn ein Arbeitsplan, der der Realität entspricht, ist die billigste Planungsverbesserung, die beide Seiten bekommen können.

## Der Fertigungsauftrag und die Lüge der Rückmeldeentnahme

Ein Fertigungsauftrag ist die Freigabe, eine Menge bis zu einem Termin zu fertigen, gegen eine bei der Freigabe eingefrorene Stückliste und einen eingefrorenen Arbeitsplan. Die meisten Systeme verbrauchen die Komponenten per Rückmeldeentnahme: Wird eine Menge fertig gemeldet, bucht das System die Komponenten ab, die laut Stückliste hineingegangen sein müssten. Das ist effizient und es ist eine Annahme, und sie ist immer dann falsch, wenn die Realität abweicht — nicht gemeldeter Ausschuss, eine freigegebene Alternative ohne Substitutionsnachweis, ein unvollständiger Satz, der aus dem offenen Bestand auf der Werkbank ergänzt wurde.

Jede dieser Abweichungen ist klein, und sie summieren sich, denn Bestandsgenauigkeit ist multiplikativ und nicht additiv. Ist jede einzelne Buchung zu 99 Prozent zuverlässig, dann hat ein Teil, das angeliefert, geprüft, eingelagert, kommissioniert, gesetzt, ausgegeben, teilweise zurückgebucht, zwischen Arbeitsgängen bewegt und schließlich zurückgemeldet wird — zwanzig Berührungen, was gewöhnlich ist —, eine Buchungsgenauigkeit von 0,99 hoch zwanzig, also rund 82 Prozent. Der Satz, der aus dem Verkehr gehört, lautet nicht, das ERP sei falsch. Er lautet, dass das ERP nie behauptet hat zu wissen, was im Regal liegt; es weiß, was gemeldet wurde, und das ist etwas anderes — und die Differenz ist eine messbare Größe und kein Rätsel.

Das Gegenmittel ist die Stichtagsinventur im laufenden Betrieb statt der jährlichen Vollinventur: wenige Lagerplätze täglich geprüft, gewichtet so, dass schnelldrehende und hochwertige Artikel weit häufiger gezählt werden als der Rest, und jede Abweichung auf ihre Ursache untersucht statt nur gebucht. Eine Zählung, die eine Korrektur erzeugt und keine Ursache, lehrt nichts. Die Kennzahl, auf die es ankommt, ist der Anteil der geprüften Plätze ohne Abweichung, nicht der Nettowert der Korrekturen, denn positive und negative Fehler verdecken einander in einer Summe.

## Was hineingehört hätte und was hineingegangen ist

Eine Stückliste sagt, was in eine Einheit hätte gehen sollen. Ein As-built-Datensatz sagt, was hineingegangen ist: die tatsächliche Charge jeder Komponente, Station und Werker, der Firmwarestand, die gemessenen Prüfwerte, die Seriennummer. Das sind verschiedene Objekte, und der Unterschied wird genau einmal wichtig: an dem Tag, an dem ein Lieferant eine verdächtige Charge meldet und jemand sagen muss, in welchen ausgelieferten Einheiten sie steckt.

Aus der Stückliste ist das nicht zu beantworten, weil die Stückliste nicht weiß, welche Charge an welchem Tag verbraucht wurde. Aus einer As-built-Genealogie dauert es in beide Richtungen Minuten: von einer Komponentencharge vorwärts auf jede Einheit, die sie enthält, und von einer Rückläufer-Einheit rückwärts auf alles, was in ihr steckt. Welche Richtung ein Werk braucht, entscheidet, wie viel sie wert ist, und die ehrliche Art, die Investition zu bemessen, ist, den Rückruf zu bepreisen, den man sonst über die volle Chargenbreite fahren müsste.

## Was ein ERP nicht kann und nicht können soll

Ein ERP hat kein Modell eines Maschinenzustands und keine Uhr, die fein genug dafür wäre. Ein Fertigungsauftrag sagt: vier Stunden am Arbeitsplatz 310. Er weiß nicht, dass die Station 90 Sekunden blockiert war, weil ein Zuführsystem klemmte, oder dass der Takt in der ersten Stunde 61 statt 58 Sekunden lief, solange sich die Vorrichtung erwärmte. Diese Tatsachen entscheiden, ob das Werk seine Zahlen erreicht, und sie leben auf Ebene 3 — als Aufzeichnung je Teil und je Station darüber, wann das Teil ankam, wann die Station fertig war und warum die Maschine wartete.

Diese Aufzeichnung kostet in einer modernen Steuerung fast nichts, und sie ist die einzige ehrliche Eingangsgröße einer Kapazitätsplanung, weil sie Arbeitsplanvorgaben in Messwerte verwandelt. Das Muster, das funktioniert, ist schmal und unspektakulär: Die Steuerung stempelt Teile, Ebene 3 verdichtet sie zu Fertigmeldungen, Ausschuss und Stillstandsgründen, und das ERP erhält Rückmeldungen und gibt freigegebene Aufträge zurück. Nichts überquert die Grenze in Echtzeit, nichts auf der Fläche wartet auf ein betriebswirtschaftliches System, und die Planungsdaten werden jede Woche besser, weil sie von dem gespeist werden, was tatsächlich passiert ist.

## Was wir für eine Kundenteilenummer pflegen

Wenn wir ein Produkt übernehmen, sind die Planungsdaten Teil der Verlagerung und kein Nachgedanke. Wir stimmen die Stücklistenstruktur Ebene für Ebene gegen die freigegebenen Zeichnungen ab, erfassen die Ausschussfaktoren, die wir messen, statt die geerbten zu übernehmen, messen die Arbeitsgangzeiten während der Pilotcharge und übergeben die Werte, und wir legen fest, welche Artikel chargen- und welche seriennummerngeführt sind, bevor der erste Fertigungsauftrag freigegeben wird. Die Gap-Analyse zu Beginn eines Verlagerungsprojekts fordert diese Daten im selben Atemzug wie die Zeichnungen an — denn ein Produkt lässt sich aus Zeichnungen allein bauen, aber nicht planen.


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